在医疗界，他是一个不折不扣的传奇，同行赞誉他成就了华西医院，而非华西医院成就了他。自掌舵华西以来，他引爆了医疗

　　在医疗界，他是一个不折不扣的传奇，同行赞誉他成就了华西医院，而非华西医院成就了他。自掌舵华西以来，他引爆了医疗界的一个核裂变，将一家普通的百年老字号医院锻造成dingji医院，创造出一个个中国医学记录和世界医学记录。自从他发动变革以来，他引领了业界一轮轮创新浪潮，组织重组、区域性研究中心医院、医学教育模式再造等概念横空出世，直至深入人心。

　　作为舵手，他的启航目标雄心勃勃：“保持国内一流儿童医院的地位，争取成为具有一定国际影响力的儿童医疗中心之一。”在科室设置方面，他完善了学科与专业体系，成立一批新兴专科，使得儿科学三级专业臻于完善。在技术探索方面，他鼓励学科带头人通过创新走进相关领域的前沿阵地，成为国内乃至国际上的技术实力派。在科研能力方面，他带领同侪多次斩获国家级科研课题，SCI论文数始终保持在全国儿童医院前两位，实现了医教研协同发展。

　　他的努力让一所百年老院蒸蒸日上，历久弥新。面临老城区空间和高度的外在限制，面临床位、人员、硬件无法扩展的不利条件，他提出“基础与临床并重，细分与综合并举，技术与能力并蓄，信息与沟通并行”的辩证发展思路。他将传统的“医院-科室”二级管理模式改革为“医院-科室-床位”三级管理模式，让业务工作、保障体系、优质服务、监督管理和绩效考评紧紧围绕床位单元运转，实现了医疗质量、工作效率和患者满意度的大丰收。

　　融进世界大潮，这是它创立时的机缘，也是它不断超越自身的秘诀。正如它所处身的这座世界大都会一样，国际视野、兼容并包是它们共同的代名词。

　　成立之初，它就引进了世界上zui先进的镭锭放射技术，引领医疗行业风骚；学科分化蜂起之际，它却反其道而行之，率先在国内建立多学科综合治疗组，从医学本位回到患者本位。 蛰居国内超越同侪，已不是它的目标；放眼世界，定位亚洲，这才是它二次创业的新高度。

　　他领导的医院，勋章无数：数字化医院建设水平全国医院diyi；国家科技进步一等奖和国家自然科学基金项目全国同级医院diyi；临床模拟技能培训中心全国diyi为了发展重点学科，他提出“布局动态优化、发展优胜劣汰、环境开放共赢、创新自主活跃”的生态型学科发展新理念，实现学科的适者生存。为了让人才脱颖而出，他倡导“想干有机会、能干有岗位、干好有地位”的大人才观，使得这所长江上游的军队医院成为吸引人才的强大磁场。

　　“周虽旧邦，其名维新”他希望通过自己的努力，再度擦亮“南湘雅”的品牌之光。

　　他是这家百年医学重镇的主政者，也是外交官。他融汇医改大政方针，捕捉医疗市场动态，提出了“走出湘雅办湘雅”的理念，通过联袂社会资本，试水公立医疗合作，谋求改革新路。

　　他还携手地方政府，国有企业和社会资本，布局三湘腹地，整合医疗、康复、养老、托幼和健康休闲资源，打造一座现代化的健康产业城，实现从医疗行业到大健康产业的华丽转身。

　　获奖理由147年的建院历史让他掌舵的这家医院既经历了“老大难”的瓶颈困境期，也享受了自我超越的高速发展期。为实现百尺竿头更进一步的设想，他一再强调“大医院有强项，专科找重点”的发展哲学，走医院专科化与专科医院化的双轨制发展道路。

　　为寻求国际化道路，他不遗余力地推进“洋为中用”的办院理念，无论是人才、学科、品牌和交流合作，都浸润着国际化的内涵与风范，在与国际一流同行的对等交流中寻求超越途径。

　　他注重将中医哲学理念和西方管理方法兼收并蓄。历时十五年风刀雪剑，他将一所西部边陲的中医院推到国家中医院的diyi方阵，通过构建良性竞争机制，他鼓励各学科齐头并进，通过搭建技术平台，他促进现代医学、中医药和民族药的三结合，硕果累累。为了不让“雷锋吃亏”，他设计了一套以能力和绩效为基础的评价体系和激励机制，为员工创造公平公正的制度环境，为了转变服务理念，他提出了“抱怨是金”的新思想，忧顾客之所忧。

　　两年前，他的目标是创建国内领先的地市级肿瘤医院；两年后，他的目标是打造全国zui大zui强的地市级肿瘤医院。咬定目标，科教兴院，他为此加强了重点学科建设，整合全院优势资源，强化科研考核力度，全力向更高学科建设目标冲刺。实施品牌战略，提升服务品质，他强化肿瘤专科特色，为提升医疗服务品质配备合理的人力资源。统筹规划，提升服务能力建设，他着力改善住院条件，加快建设步伐，发掘社会优势资源，扩大医院影响力。

　　这里曾是中国现代肿瘤学的发祥地，作为医院掌门人，他既享受着无上荣耀，也在守护着一份沉甸甸的历史责任。以沟通为切入点，他提倡领导与员工沟通、医务人员沟通和医患沟通，用心弥合隔阂，用心营造和谐。

　　以制度为载体，他延续以人为本的传统服务理念，遴选星级科室，甄别服务标兵，用服务赢得患者信赖。

　　这家珠三角商业重镇的龙头医院，曾光辉熠熠，全国十二家办的zui好的专区医院之一，广东省首家三甲医院，收治全国diyi例“非典患者”且无一例医务人员感染，无一例“非典死亡”的医院。

　　如今，这家现代化建设的标杆医院，正整装待发，寻求“从大院到全院转变，从数量向质量转变，从速度向效益转变”的三大战略类型，通过质量建设、制度建设与绩效管理三大抓手，处理安全、优质、发展的辩证关系，再度书写新世纪的传奇。

　　上任以来，他对经济管理体制进行了彻底变革，探索出一套以降耗增效为目标、以信息化平台为依托、以健全制度机制为保证的“四统三全”经济管理新模式。发展至今，他恪守“姓军为兵、姓军为民”两大服务宗旨，为军队服务提供坚强的医疗后勤保障，为驻地公众提供便捷高效的基本医疗，实现军民服务共赢。从重新为医院使命定锚，到绸缪一所数字化医院，他使一所普通的部队医院涅槃为一所大院，而今正迈步走向一所强院。

　　为面对国际旅游岛定位带来的挑战，他带领团队进行了一场艰苦卓jue的跨越式发展。不到四年内，他重构了海南南部地区的医疗市场格局。通过借鉴民营医院的管理模式，他放眼整个中国，开门办学科，携手第三方力量，共同参与医院的学科发展。通过引入现代市场营销观念，他以患者需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，走质量效益型的发展道路。

　　为全球3000万游客提供高端医疗旅游需要，是他为医院制定的二次创业新目标。

　　在未来五到十年内打造辐射晋冀鲁豫四省交界地区的区域性医疗中心，这是他订立的阶段性目标。他联合国内知名医院与高校，实现了河北省医疗卫生界的5个领先专业，甚至还在全球首度发现了人类8种新发基因突变。他借助JCI的国际质量标准，将质量管理作为一把手工程，建立了一套科学高效的信息化质量控制体系。

　　他借助职能科室大部制改革模式，探索职能管理部门归并整合，为医院锻造了一批独当一面的管理生力军。

　　从1997年建立全军首家军人绿色通道起，这家医院就开始穿上了创新的红舞鞋。

　　通过试行病区管理、亚专科管理和主诊医师负责制，他为员工搭建施展能力的平台以激发活力。通过围绕医疗质量的重点和难点问题，他不断探索降低平均住院日和药占比的新途径以让惠于民。通过建立一站式应急急救平台，他强化了重症医学科和康复医学科，成为全军实力领先的先锋派。通过应急体系再造，他强化了应急力量建设，完善了多样化军事任务保障能力。

　　他自谦为改革追随者和热衷者，实则是改革的弄潮儿和领头羊。2002年，35岁的他被破格提拔为一家中医院的院长，通过采取模拟股份制，率领团队开展了一场风风火火的法人治理结构模式的探索，并以此为基础，实施配套的人事制度和分配制度改革，一举成为全国的明星中医院。如今，他受命统帅当地龙头医院，通过鼓励技术创新、学术创新、管理创新、服务创新，力争建立国内一流、医教研防全面发展的黑龙江省西北地区的区域医疗中心。

　　地处省会城市，强手如林，竞争激烈。上任之初，他就革故鼎新，进行大刀阔斧的变革。

　　面对高层思路不清晰、中层执行不尽职、基层落实不到位的管理乱象，他抽丝剥茧，捋顺系统，建立“12345”质量与安全管理模式。依靠鼓励发展新技术、大力宣传特色技术、重金推动医师出国深造等学科振兴规划，他殚精竭虑，有所为有所不为，推动强势学科再上新台阶。

　　创新无止境，竞争无终点。如今，他又将“精益医院”作为下一步发力的头等目标。

　　中医当自强，中医能自强。他用行动为中医院创造了一个传奇，其首创的中医院整合西医院的孤本，在河南省乃至全国都堪称医疗资源整合的典范。面临自身医院处于发展期、被兼并医院处于停滞期的整合困境，他毅然决然地放手一搏，杀出一条血路，通过推行“家文化”的理念，他让两艘小舢板蜕变成当地的医疗航母。依靠医院可持续发展的十大战略和“八柱固一厦”的发展目标，他心存高远，剑指省内领先、国内一流的全国示范性中医院。

　　作为辽南地区军队医院的领头人，他正瞄准“基础设施一流、医疗技术一流、服务水平一流、卫勤保障一流”的发展方向急行军。以科学发展理念引领医院跨越发展，他按照“人才树、学科群、诊疗链、质量环、研究域、健康圈”的建设思路，推动医院发展步入快车道。以卫勤能力建设为目标，构建平战一体化服务模式，他创新训练方法和保障方法，建立起一套以“健康圈”为重点的服务保障模式，形成了院前预防、院中治疗、院后随访的完整诊治链。

　　“认定的事情，一定做到底。”这是他的人生座右铭。凭借这种信念，在当兵时，他饿其体肤，空乏其身，增益其所不能，成为班里的机枪手和业务骨干。依靠这种意志，在行医之际，他持续自学和实践摸索，攻克6大技术难关，为医院成功引进高科技诊疗项目，在河南医疗界首开先河。受益于这种坚持，在转型管理岗位后，他孜孜不倦，从管理白丁成长为管理先锋。其独创的现代武警医院建设新方法，不仅让医院脱颖而出，还被推向全国。

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